PR in una situazione di crisi usando l'esempio della Pepsi Cola. Strategie che aiutano a uscire vittoriose dalla crisi, esperienza delle imprese straniere - abstract Come le aziende sopravvivono in una crisi, esperienza estera

Nell'autunno del 1920, la Ford iniziò ad avere seri problemi. Doveva dei soldi ai banchieri, le vendite diminuirono drasticamente e la Ford Motor Company perdeva 20 dollari su ogni auto prodotta.

Questa crisi ha spinto l’azienda a muovere i primi passi nell’implementazione Produzione snella, che alla fine coprì tutti i debiti e contribuì a sopravvivere agli anni di recessione.

Ma cominciamo dallo sfondo.

Nel 1919, il modello T della Ford ebbe un successo fenomenale e rappresentò il 40% del mercato interno. Insieme alla gestione della catena di montaggio e ad altri metodi di produzione moderni, Ford realizzò profitti senza precedenti. Henry Ford tenne per sé pochissimi profitti; reinvestì il resto nello sviluppo dell'azienda. Ha speso 60 milioni di dollari per il progetto River Rouge e almeno 15 milioni di dollari per le miniere di carbone e minerale di ferro. L'azienda ha anche costruito numerosi stabilimenti in tutto il paese.

Ma mentre l'attenzione di Henry Ford era focalizzata su Ford Motor, altri comproprietari credevano che i profitti dell'azienda dovessero essere condivisi. In particolare, i fratelli Dodge insistettero sui dividendi per avviare la propria produzione automobilistica e successivamente fondarono in modo massiccio la Ford Motor. Il conflitto è stato duro e il comportamento etico di entrambe le parti è ancora in discussione. Ma alla fine, nel 1919, Ford acquistò i comproprietari per 20 milioni di dollari, la maggior parte dei quali prese in prestito dai banchieri orientali.

Recessione del 1920-1921

La Ford Motor entrò in recessione nel 1920-1921. con debiti significativi e un notevole calo delle vendite. Robert Lacey descrive la recessione in questo modo:

“Nei primi mesi dopo la prima guerra mondiale non era difficile vendere automobili, poiché durante la guerra tutta la produzione fu riorientata verso l'industria della difesa. Con l'avvento della pace la domanda di automobili aumentò notevolmente, poiché durante la guerra si era accumulata una notevole lista d'attesa. Con la domanda in aumento e l’economia in forte espansione, Detroit improvvisamente sentì che era bello quando l’America aveva soldi.

Ma questo boom finì inaspettatamente nell’estate del 1920 così come era iniziato. Spaventato dall’inflazione, il governo federale sta ritirando 6 miliardi di dollari dall’economia. E il mondo automobilistico sta toccando di nuovo il fondo. È sorprendente la rapidità con cui i consumatori riescono ad affrontare la ruggine e i problemi della loro vecchia auto, che proprio ieri intendevano sostituire immediatamente. Risparmiare è risparmiare. Rifiutare una macchina nuova è il massimo aspetto naturale risparmiare durante la recessione che ha colpito nuovamente gli States”.

La risposta di Ford.

Sembra che la crisi abbia sempre avuto un effetto incoraggiante su Henry Ford, stimolando in lui testardaggine e immaginazione. In passato ha guidato con successo l'azienda attraverso diverse crisi simili.

La prima reazione di Ford fu quella di tagliare i prezzi livello massimo nel corso della storia automobilistica (prima funzionava). Ma nonostante la sua posizione dominante sul mercato, l’azienda non è riuscita da sola a prevenire la recessione nazionale. Le vendite diminuirono ulteriormente e la situazione apparve ancora più disperata. Henry Ford organizzò persino vendite gigantesche che includevano scrivanie da ufficio, forniture e temperamatite.

Il consenso generale era che Ford avrebbe perso il controllo della società a favore dei banchieri, ai quali doveva già 60 milioni di dollari. Il fallimento sembrava inevitabile.

Ernest Kanzler guidò le operazioni dei trattori Fordson durante la prima guerra mondiale. Si è dimostrato molto efficace nel ridurre le scorte e liberare spazio nello stabilimento organizzando consegne e spedizioni just-in-time, ovvero esattamente quando sono necessarie. Nel 1919, Ford assume la Cancelliere per fare lo stesso nello stabilimento di Highland Park. Il cancelliere aveva appena iniziato il suo lavoro quando la recessione colpì duramente l’economia.

Quando la strategia di riduzione dei prezzi di Ford non riuscì a produrre un aumento delle vendite, Ford e Cancelliere si resero conto che una strategia di riduzione delle scorte avrebbe potuto salvare la situazione. A quel punto, Highland Park era soffocato da rifornimenti e pezzi di ricambio. Quasi 88 milioni di dollari sono stati congelati nei magazzini. Il Cancelliere si è messo al lavoro. Così sono nate le consegne “just in time”.

Nella primavera del 1921, la Ford aveva saldato tutti i suoi debiti e la società aveva 20 milioni di dollari in contanti. Anche la produttività è aumentata. Prima della recessione, lo stabilimento di Highland Park impiegava circa 15 persone al giorno per produrre un’auto. Dopo le modifiche implementate, hanno iniziato a costare 9, ovvero una riduzione del 40% dei costi del personale! Inoltre, Henry Ford rafforzò la sua posizione e perse la dipendenza dai banchieri orientali.

Come conclusione.

L'azienda di Henry Ford è sopravvissuta alla crisi degli anni '20 e ha imparato a lungo lezioni importanti. Dopo la seconda guerra mondiale, Toyota studiò i metodi e le innovazioni operative di Ford e ne adattò molte. Uno di questi strumenti adottati è stato il concetto di consegne “just in time”.

Ogni azienda, ogni impresa più o meno importante, attraversa diverse crisi. Inoltre, se non sono visibili “in superficie”, ciò non significa che non esistano. Questo è proprio il caso più pericoloso, poiché “chi è avvisato è salvato”.

Nel corso dell'intera esistenza di un'azienda possono verificarsi fino a sette diverse crisi.

La prima e più importante crisi avviene in uno stadio comunemente chiamato prenatale. In questa fase si riflette sull'idea della futura azienda e si creano le basi intellettuali per il suo funzionamento. Questa fase è importante per capire chi è esattamente il consumatore e chi è il fornitore di prodotti, materie prime e componenti. La crisi risiede nella necessità di determinare già in questa fase una prospettiva strategica in termini di comportamento futuro sul mercato. Qui è importante agire secondo il principio di almeno tre mosse negli scacchi: come mi risponderanno se lo faccio e cosa dovrei fare se lo fanno. Molte società nazionali vengono create secondo il principio di Napoleone: “Prima litighiamo e poi vedremo cosa succede”. Questo approccio porta al fatto che in seguito, quando l'azienda inizia a operare, le decisioni strategiche vengono prese in fretta, senza una riflessione adeguata, il che porta ad una perdita di tempo e denaro. In caso di circostanze esterne sfavorevoli ciò può comportare addirittura la morte dell'azienda.

La crisi della fase prenatale può essere superata elaborando con maggiore attenzione l'idea iniziale. È necessario determinare la composizione degli artisti, stabilire collegamenti con fornitori e consumatori, selezionare processi tecnologici e forme organizzative del creato entità legale. Inoltre, è necessario identificare i locali e redigere i contratti di locazione. Sarebbe auspicabile che questi contratti venissero conclusi anche su base futures. È necessario selezionare e selezionare il personale d'ufficio e di produzione necessario e concludere accordi preliminari con queste persone.

Seconda crisi consiste nel determinare erroneamente il numero e scegliere le caratteristiche del personale nella fase iniziale dell'impresa. Un errore comune degli imprenditori alle prime armi è sottovalutare questo fattore e desiderare di completare un ambito di lavoro in espansione con il minimo sforzo. Se l'idea di creare un'azienda ha successo e il suo prodotto è richiesto, è possibile che ci sia poco personale e le sue qualifiche non siano sufficienti per lavorare con i consumatori e attuare la missione dell'azienda. All'inizio, gli straordinari aiuteranno, ma non dovresti lasciarti trasportare, poiché in questo caso i lavoratori e le attrezzature lavorano fino al punto di usura.

Una tale crisi può essere superata solo “tenendo il polso” dell’azienda e monitorando i minimi sintomi di sovraccarico dei dipendenti. Non appena vengono notati tali segnali, è necessario effettuare rapidamente una "manovra del personale": assumere nuovi dipendenti, trasferire qualcuno da qualche parte, inviare qualcuno per la formazione. A proposito, su quest'ultimo non dovresti risparmiare, alla fine risulta che questo è l'investimento più redditizio.

Terza crisi rappresenta una mancanza di consapevolezza e di controllo dell’impresa nel suo processo di crescita. In questa fase ci saranno sempre persone che non conoscono e non condividono i valori fondamentali dell'azienda. Inoltre, ci sono esempi di persone che non conoscono nemmeno bene il prodotto dell’azienda, ma si considerano “il pilastro centrale dell’azienda”. È particolarmente pericoloso se queste persone si imbattono tra i lavoratori di “prima linea”, cioè coloro che lavorano direttamente con il consumatore, poiché gli alti funzionari dell’impresa potrebbero non venire mai a conoscenza dei loro errori e/o del loro atteggiamento negativo e non immagineranno cosa avvantaggia i consumatori e quali ordini redditizi hanno perso da loro. L'autore ha avuto un caso in cui alla chiamata di un importante consumatore ha risposto un dipendente dell'azienda piuttosto intelligente, ma scarsamente informato. Senza conoscere veramente l'essenza del problema, ha dato una valutazione negativa del nuovo prodotto e solo quando coloro che lo circondavano si sono resi conto di cosa stava succedendo hanno preso in tempo il telefono. Alla fine un ordine importante e promettente è stato salvato. Si è scoperto che i nuovi prodotti non hanno ricevuto il dovuto supporto informativo tra le mura dell’azienda.

È possibile far fronte a una tale crisi solo informando costantemente e costantemente il team aziendale su tutte le caratteristiche del momento attuale e sulla posizione dell'azienda "nel quadro generale del mondo". È meglio separarsi da coloro che non sono d'accordo con la politica attuale, preferibilmente di comune accordo. A proposito, il dipendente menzionato se n'è andato poco dopo questa storia ed è stato rilasciato senza molta resistenza.

Quarta crisi Una crisi che colpisce un’azienda in rapida crescita è ampiamente descritta in letteratura come una “crisi di liquidità”. Il fatto è che avendo ricevuto molti ordini e effettuato i primi pagamenti a fronte degli anticipi ricevuti dai consumatori, l'azienda spesso si ritrova senza contanti e non ha nulla per svolgere le attività quotidiane, pagare l'affitto, pagare gli stipendi ai dipendenti, ecc. Molte aziende si sono trovate in un vicolo cieco causato da una tale crisi.

L'azienda dell'autore ha superato questa crisi inviando lui e molti altri importanti manager a studiare e comprendere i "segreti della gestione finanziaria". Il risultato è stata la creazione di un programma di pagamento coerente, a seguito del quale c'erano sempre soldi in azienda, e i dipendenti hanno iniziato scherzosamente a parlare di continuare gli studi, dicono, di conseguenza qualcos'altro sarebbe migliorato.

Quinta crisi consiste nel “burocratizzare” la vita interna dell’impresa. Le procedure di base sono state sviluppate, i collegamenti principali sono stati stabiliti e si può lavorare “senza fatica”. Il pericolo è che, nel tempo, i principali dipendenti del settore “perdano la prospettiva” e l’azienda inizi a essere superata da concorrenti più giovani o di maggior successo.

Il problema principale nel superare la quinta crisi è che per questo è necessario attivare gli “ascensori sociali”, per promuovere con coraggio i lavoratori giovani, ambiziosi e promettenti verso posizioni di leadership. Allora e solo allora si potrà smuovere il meccanismo arrugginito dell’azienda “burocratica”. Un esempio è la nomina dell’allora 35enne Pyotr Faddeevich Lomako a “commissario del popolo di Stalin” per l’industria dei non ferrosi. Fino alla sua vecchiaia, e ha lavorato in questa posizione per quasi mezzo secolo, ed è persino entrato nel Guinness dei primati, è stato un esempio di franchezza e preoccupazione per gli interessi del business. Quindi, quando in una riunione dell'Alta Commissione fu necessario respingere il presidente dell'Accademia delle scienze dell'URSS che non parlava del tutto correttamente, non esitò a usare un gesto ben noto. Ma, sfortunatamente, nella moderna società russa non è consuetudine utilizzare un fattore così potente come gli “ascensori sociali” per lo sviluppo. L’alternativa è il “nepotismo sfrenato”, che, insieme alla corruzione, costituisce uno dei principali freni all’economia russa.

Sesta crisi risiede nella routine delle attività quotidiane, gli affari iniziano a svanire non appena i dipendenti e gli imprenditori perdono interesse per la vita. Quando diventa noioso e il lavoro dell'organizzazione si stabilizza, la crescita si ferma. I dipendenti smettono di notare gli aspetti positivi del loro lavoro e vengono enfatizzati gli aspetti negativi della situazione. Chi non si espande e non cresce inevitabilmente scivola verso il basso. Se ciò non si manifesta immediatamente, nella relazione apparirà della negatività e questo è disastroso per l'azienda.

La routine di combattimento è allo stesso tempo complessa e semplice. Semplice perché basta diversificare la vita interna ed esterna dell'azienda, creando costantemente nuovi progetti e rami nelle sue attività. È difficile, perché molte persone non capiscono perché farlo, perché, dicono, va tutto bene così com’è. Quindi la responsabilità principale dei manager nell’affrontare questa crisi è superare tali sentimenti.

Strettamente legato alla sesta crisi settimo, crisi di mezza età. L'azienda cade effettivamente in una sorta di torpore. Non è chiaro dove impegnarsi dopo, sembra che le cose principali della vita siano state fatte, gli affari funzionano, la famiglia si sta sviluppando, le cose vecchie stanno finendo ed è troppo tardi per iniziarne di nuove. Molti lavoratori potrebbero diventare depressi. La flessibilità nel percepire le vecchie idee e nel padroneggiarle nuove diminuisce.

La via d'uscita potrebbe essere la formazione, l'acquisizione di nuove conoscenze che accumulano le situazioni di vita proprie e di altre persone e le relative esperienze. Le azioni dei manager dovrebbero concentrarsi sull'aumento della saggezza della vita e sulla comprensione dell'esperienza collettiva.

McKinsey afferma che il superamento di una crisi, inclusa qualsiasi crisi, avviene in diverse fasi:

• Innanzitutto, i manager notano la “fase acuta” della crisi. In un periodo di tempo abbastanza breve, i dipendenti e le persone intorno all’azienda apportano cambiamenti radicali nella loro vita e nella vita dell’azienda;
• La fase “subacuta” dura più di a lungo, durante il quale si svolgono esperimenti di cambiamento, ma le persone non apportano disturbi significativi;
• La forma cosiddetta “lenta” consiste nel rinviare la soluzione di problemi acuti partendo dal presupposto che si avrà tempo per farli in seguito;
• La fase di stabilizzazione in cui avviene la formazione di un nuovo “io” è l'immagine sia dei dipendenti che dell'azienda nel suo insieme. Di conseguenza, si forma una nuova visione del mondo, gli obiettivi personali e le prospettive aziendali vengono ripensati. I nuovi obiettivi potrebbero essere più ambiziosi, poiché faranno affidamento sull’esperienza e sulle competenze dei dipendenti e dei proprietari dell’azienda.

L'utilizzo di tali approcci ci consente di stabilizzare il progressivo sviluppo dell'azienda. L'importante è diagnosticare in tempo la presenza e/o l'avvicinarsi di una crisi e adottare le misure adeguate. Va detto che le misure elencate non sono esaustive e i manager possono usare tutta la loro immaginazione e realizzare tutte le loro idee per superare le crisi.

Il Village sta concludendo la Settimana dell’imprenditorialità. Abbiamo già stilato una valutazione dei giovani imprenditori di successo in Russia, spiegato perché la decisione di lasciare l'ufficio per dedicarsi alla propria attività può essere la più importante della vita e parlato degli imprenditori che hanno beneficiato delle sanzioni. Adesso ricordiamo le aziende famose nate durante la crisi.

8. Grandi aziende nate durante la crisi

adidas

I futuri marchi sportivi adidas e Puma sono nati da un'azienda familiare nata nel 1920. Dopo la fine della prima guerra mondiale, lo stato dell'economia tedesca era mostruoso, la necessità di pagare enormi riparazioni ai paesi vincitori devastò il tesoro. Disoccupazione, iperinflazione, fame. Per sopravvivere in qualche modo, la famiglia Dassler, dopo essersi consultata, ha deciso di iniziare a produrre scarpe. Primo: pantofole e scarpe ortopediche per disabili, di cui ce n'erano abbastanza nel dopoguerra. Poiché non c'erano altri materiali a portata di mano, la tomaia era realizzata con uniformi militari dismesse e la suola era realizzata con vecchi pneumatici per auto. La produzione crebbe e nel 1925 uno dei figli, Adolf, inventò le prime scarpe da calcio, i cui tacchetti furono forgiati per lui da un fabbro locale.

Le scarpe sportive con borchie sono improvvisamente diventate popolari tra gli atleti. A quel tempo, i calzaturifici tradizionali non consideravano le scarpe sportive come una possibile nicchia, quindi i Dassler divennero facilmente famosi. Nel 1928, gli atleti tedeschi gareggiarono alle Olimpiadi indossando le scarpe chiodate della fabbrica Dassler. Alla vigilia della seconda guerra mondiale i Dassler avevano già due fabbriche che producevano più di mille paia di scarpe ogni giorno. Durante la guerra, Adolf produceva nella sua fabbrica scarpe da ginnastica per i soldati tedeschi. Suo fratello Rudolf fu catturato e non perdonò mai suo fratello per non aver tentato di salvarlo. Dopo la guerra, la fabbrica fornì scarpe agli Stati Uniti per un anno a titolo di indennità e lì il marchio divenne popolare. Il conflitto tra i fratelli portò al fatto che si decise di dividere l'azienda in due: Adolf fondò adidas e suo fratello fondò Puma. I fratelli non si parlarono per il resto della loro vita e le loro aziende competono ancora ferocemente.

Lego

La Grande Depressione, iniziata nel 1929, colpì duramente gli Stati Uniti e l’Europa, compresa la Danimarca. Gli agricoltori fallirono, la produzione diminuì e la disoccupazione raggiunse proporzioni incredibili. Al culmine della Depressione nel 1932, Ole Kirk Christiansen creò l'azienda che sarebbe diventata Lego. All'inizio Ole e molti dei suoi dipendenti erano impegnati nella falegnameria, producendo principalmente scale a pioli, sgabelli e assi da stiro. Ma la domanda per questi beni non era molto elevata. Poi Ole iniziò a cercare una nuova nicchia e gli venne in mente di realizzare giocattoli in legno, che i genitori continuarono a comprare per i loro figli, qualunque cosa accada. Avendo scelto una direzione, Ole ha inventato un nuovo nome per l'azienda, che deriva dalle parole leg godt - "gioca bene".

A quel tempo, la Lego impiegava sette persone, uno dei quali era il figlio dodicenne di Ole, Gottfried, che in seguito avrebbe guidato l'azienda. Fino al 1947, Lego era un produttore convenzionale di giocattoli in legno, finché non si verificarono due eventi significativi. Innanzitutto, Gottfried ha acquistato i diritti per lo sviluppo della psicologa inglese Hilary Page: cubi di plastica che possono connettersi tra loro. In secondo luogo, ha acquisito il più grande stampo per colata di plastica in Danimarca. L'azienda è passata dal legno al materiale del futuro: la plastica. I classici mattoncini che conosciamo oggi furono creati nel 1958, ed è allora che i Lego divennero famosi in tutto il mondo.

Burger King

Una crisi - buon tempo per l'apertura di ristoranti fast food. Ma cosa fare se sul mercato esiste già un attore molto forte: McDonald's? Nel 1957, gli Stati Uniti attraversarono un’altra crisi, la cosiddetta “recessione dell’era Eisenhower”. McDonald's era famoso per la sua qualità costante, ma era associato a una catena di montaggio.

I fondatori di Burger King hanno deciso di giocare su questo, aggiungendo un elemento di esclusività ai loro hamburger: hanno invitato i clienti a scegliere in cosa sarebbe composto il loro panino, ad esempio potevano aggiungere cetrioli o spezie. Hanno fatto sentire speciale il visitatore. Burger King utilizza questa strategia da molto tempo, inventando sempre più nuovi tipi di panini. Tuttavia, nel 1982, questo smise di funzionare: i ristoranti in franchising non tennero il passo con i cambiamenti e iniziarono ad essere molto inferiori in termini di qualità al loro principale concorrente. Poi la sede centrale di Burger King ha escogitato una nuova strategia: "i nostri hamburger hanno un sapore migliore perché sono cotti sul fuoco all'aperto e non fritti sui fornelli, come da McDonald's". Poi McDonald's li ha denunciati, hanno iniziato a parlarne su tutti i canali televisivi e le vendite sono aumentate del 10%.

Fedex

La grave crisi petrolifera del 1973 colpì particolarmente duramente l’industria automobilistica e quella aerea. I membri dell’OAPEC si sono rifiutati di fornire petrolio ai paesi che sostengono Israele nel conflitto con Siria ed Egitto. I paesi dell’Europa occidentale e degli Stati Uniti caddero sotto l’embargo e i prezzi del petrolio quadruplicarono. Il presidente Nixon ha invitato gli americani a risparmiare denaro: alla gente è stato chiesto di guidare meno spesso e alle compagnie aeree è stato chiesto di ridurre il numero di voli.

Fu in condizioni così difficili che nacque Federal Express: "una nuova compagnia aerea solo per pacchi". Il suo fondatore, Fred Smith, ha inventato il concetto di consegna espressa a lunga distanza mentre era ancora studente all'università e ha dedicato a questo argomento uno dei suoi progetti. corsi, per il quale, tra l'altro, gli è stata assegnata una C. Smith ci credeva mondo moderno Il tempo gioca un ruolo molto più importante del denaro. Il sistema di consegna delle merci funzionava quindi lentamente e in modo inefficiente, perché l’intero ciclo era suddiviso tra diverse società. Smith ha deciso che un'azienda dovesse essere responsabile del pacchetto porta a porta.

Per attuare il piano aveva bisogno di acquistare aerei, camion e hangar per i centri di smistamento, e per questo aveva bisogno di trovare investimenti e ottenere prestiti per un totale di 150 milioni di dollari. Seguirono due anni di attività, durante i quali la società perse 29 milioni di dollari. Il problema era che FedEx si posizionava semplicemente come un servizio di consegna più sicuro, senza enfatizzare la velocità. Nel 1975, Smith cambiò radicalmente la sua strategia di marketing: ora FedEx si occupava solo di ordini urgenti, "che dovevano essere consegnati ieri". L'effetto di questa decisione fu immediato. Quest'anno l'azienda registra il suo primo profitto e nel 1978 viene quotata in borsa.

Starbucks

L'anno 1987 è stato ricordato a causa del "lunedì nero": il 19 ottobre si è verificato il calo più grande del Dow Jones Industrial Average nella sua storia - 22,6%. E nello stesso anno, Howard Schultz acquistò una catena di caffetterie Starbucks di scarso successo. I suoi fondatori - due insegnanti e uno scrittore - erano esperti di caffè, ma non avevano acume imprenditoriale. Nel 1971, decisero che nella loro nativa Seattle era impossibile comprare ovunque un caffè normale e gustoso, così versarono millecinquecento dollari e aprirono il proprio negozio.

Nel 1982, la loro attività stava esplodendo e assunsero Howard Schultz come manager. Schultz, dopo aver viaggiato in Italia, ha avuto l'idea di aprire una caffetteria “all'italiana” sulla base del negozio, un luogo di comunicazione e per gli amanti del caffè. I fondatori di Starbucks erano sicuri che un buon caffè potesse essere preparato solo a casa, quindi rifiutarono Schultz. Cinque anni dopo tornò e acquistò da loro l'attività in via di estinzione. Starbucks è diventato il simbolo del "terzo posto", cioè spazio confortevole, intermedio tra casa e ufficio, ideale per la privacy, la comunicazione e il lavoro. Le caffetterie Starbucks inondarono rapidamente gli Stati Uniti e poi apparvero in altri 49 paesi. Ora è la più grande catena di caffè del mondo.

Wikipedia

L’enciclopedia online è nata durante la “crisi delle dot-com”. Wikipedia, ovviamente, non è diventata un’azienda redditizia (è un’organizzazione senza scopo di lucro che esiste grazie alle donazioni), ma è certamente diventata uno dei simboli della “nuova economia”. Nel 1999, Jimmy Wales ha avuto l'idea di creare un'enciclopedia scientifica online gratuita, che a volontà e gli scienziati scriveranno gratuitamente. Si presumeva che le migliori menti del mondo avrebbero creato contenuti di altissima qualità, controllandosi a vicenda. Per fare questo, ogni articolo doveva passare attraverso sette fasi di verifica! Con tali requisiti di qualità, il progetto Nupedia si è sviluppato molto lentamente, con solo 21 articoli pubblicati un anno dopo la sua apertura.

Wikipedia nasce come una piccola propaggine di Nupedia, permette a chiunque di creare articoli e, grazie al sistema Wiki, apportare modifiche in tempo reale. Nel primo mese sono stati creati 200 articoli su Wikipedia e in un anno 18mila. Molto rapidamente, il Galles si rese conto che l’enciclopedia doveva diventare multilingue, e questo ne determinò in gran parte il successo. Ora articoli su lingua inglese costituiscono una piccola percentuale di tutti gli articoli. Wikipedia è interessante non solo perché è compilata da volontari, ma anche per la struttura dell'organizzazione stessa. Quasi tutti i dipendenti dell'azienda sono volontari e lavorano gratuitamente. Il denaro che Jimmy continua a chiedere viene utilizzato principalmente per mantenere l'infrastruttura che supporta il sito.

Lo scienziato, statistico e consulente aziendale americano Edwards Deming ha identificato 15 principi per costruire un'impresa che sono ancora attuali oggi. Ogni punto è essenzialmente una strategia separata la ripresa dell’azienda dalla crisi.

Ogni volta che commettiamo un errore, siamo obbligati a trarre determinate conclusioni per trasformarlo a nostro vantaggio. Quindi, il tuo collega di San Pietroburgo ha formulato una regola personale dopo aver speso 2 milioni di rubli in un'attività che non ha funzionato. Grazie al suo governo, nei due anni successivi riuscì a fondare tre nuove imprese e ad abbandonare col tempo una dozzina di idee.

Nell'articolo troverai altre 4 storie dei tuoi colleghi che andranno a beneficio della tua attività.

Insieme, queste strategie dovrebbero portare l’impresa all’ottimizzazione sistemica. Ciò significa che l'azienda sarà in grado di soddisfare le esigenze di tutti i gruppi di persone ad essa associate: gli acquirenti. , dipendenti, proprietari, fornitori e la società nel suo insieme.

Misure per far uscire l'azienda dalla crisi

1. Impegnarsi per il miglioramento continuo dei prodotti (servizi) per raggiungere competitività, mantenere le imprese e creare posti di lavoro.Il dividendo del trimestre successivo non è importante quanto la capacità dell'azienda di esistere tra 10 o 20 anni. Costanza di scopo significa accettazione da parte del management dei seguenti impegni: innovazione (tecnologica, di marketing, produttiva) e pianificazione a lungo termine, destinazione di risorse per ricerca e formazione, miglioramento continuo di prodotti e servizi.

2. Sviluppare nuovi principi.Siamo entrati in una nuova era economica. Le attività svolte a occhio non possono più essere tollerate, è ora di smettere di utilizzare materiali non lavorabili, persone che non sanno quali sono le proprie responsabilità e hanno paura di chiedere, metodi di formazione obsoleti, gestioni inadeguate e inefficaci, temporanee gestori.

3. Metti fine alla tua dipendenza dal controllo qualità di massa.Controlli, controlli di qualità, rilavorazioni sono misure sempre tardive, inefficaci e costose. Quando il camion con i prodotti lascia i cancelli della fabbrica, è troppo tardi per preoccuparsi della qualità. È già contenuto nei prodotti, buoni o cattivi. In molte aziende, il lavoro del dipartimento qualità si limita a informare i manager sul numero di prodotti difettosi o a confrontare gli indicatori mensili di qualità. La qualità si ottiene non attraverso test, ma attraverso un processo produttivo adeguatamente strutturato e il suo costante miglioramento.

4. Porre fine alla pratica di valutare e selezionare i fornitori basandosi esclusivamente sul prezzo.Ridurre invece al minimo i costi complessivi. Adoperarsi per trovare un unico partner per ogni tipologia di fornitura e costruire con lui rapporti a lungo termine basati su lealtà e fiducia.

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5. Migliorare continuamente il sistema produttivo e di servizio.Ciò migliorerà la qualità e la produttività e quindi ridurrà i costi. La qualità deve essere “integrata” nei prodotti in fase di progettazione. Ogni copia del tuo prodotto dovrebbe essere considerata unica nel suo genere. Migliorare continuamente i metodi di test e ascoltare il feedback dei consumatori.

6. Introdurre la formazione sul posto di lavoro.I manager devono essere formati per sapere tutto dell’azienda, dalle materie prime alle informazioni sui clienti.

7. Incoraggiare la leadership.Rivedere le pratiche di gestione in relazione sia ai manager che agli addetti alla produzione. I leader devono conoscere il lavoro dei loro subordinati e avere il potere di informare l’alta direzione sui cambiamenti necessari.

8. Bandisci la paura in modo che tutti possano lavorare in modo più efficiente.La paura ha molti volti: paura del licenziamento, degli errori, della certificazione annuale, ecc. Ad esempio, non sono rari i casi in cui gli addetti alla produzione, per paura di punizioni, nascondono ai manager carenze che si ripetono regolarmente. Impegnati a garantire che i tuoi dipendenti apprezzino il loro lavoro.

9. Abbattere le barriere tra i dipartimenti.Il personale di ricerca, sviluppo, vendita e produzione deve lavorare in squadra per anticipare i problemi che potrebbero sorgere durante la produzione e il funzionamento di prodotti e servizi.

10. Rinuncia agli slogan vuoti.Appelli ai lavoratori come “aumentare la produttività” creano solo ostilità, poiché nella maggior parte dei casi la scarsa qualità e la bassa produttività sono responsabilità del sistema e, quindi, non sono sotto il controllo dei lavoratori.

11. Eliminare gli standard quantitativi per i lavoratori.Nel perseguimento della norma sono ammessi molti difetti. Gli standard di lavoro, le norme, gli incentivi o il salario a cottimo sono tutte manifestazioni dell'incapacità di comprendere e organizzare adeguatamente il lavoro. È necessario sostituire gli incarichi quantitativi con una leadership competente e intelligente.

12. Eliminare la gestione per obiettivi.Una serie di obiettivi interni (ad esempio, ridurre i costi del servizio di garanzia del 10% l'anno prossimo) senza specificare un metodo per raggiungerli non produrrà risultati. La gestione basata su obiettivi quantitativi è un tentativo di gestire senza sapere cosa è necessario fare. In realtà, tutto si riduce al semplice controllo attraverso la paura.

13. Rimuovere le barriere che impediscono alle persone di essere orgogliose del proprio mestiere.Ad esempio, rinuncia a certificazioni e valutazioni annuali. Giudicare le persone in base al loro contributo premia coloro che si comportano bene all’interno del sistema esistente, ma scoraggia i tentativi di migliorare il sistema.

14. Introdurre un programma completo di formazione e auto-miglioramento.Le organizzazioni non sono solo necessarie brava gente, ma buoni specialisti le cui competenze migliorano attraverso l'istruzione.

15. Convincere tutti i membri dell'azienda a lavorare su un cambiamento fondamentale e a farlo collettivamente.Sviluppare un piano passo passo per la trasformazione e distribuire responsabilità e autorità tra i dipendenti.

Le parole secondo cui la crisi non è solo una minaccia, ma anche un’opportunità per i leader che pensano velocemente e le loro aziende, vagano da un articolo all’altro e sono già radicate nei denti.

“La crisi è la tua occasione!” dicono sottovoce i guru del business. "Ti insegneremo come fare soldi nei momenti difficili", le società di consulenza sono isteriche, cercando di attirare in qualche modo i clienti di fronte ai tagli ai budget per la formazione del personale. “Una crisi è un’occasione unica per andare avanti, superare la concorrenza e aumentare la propria quota di mercato. Basta trovare una buona idea imprenditoriale», sostengono in modo intelligente gli analisti in vari talk show. Ma cosa dovrebbe fare un normale direttore di una normale azienda russa, quando non c'è tempo nemmeno per fermarsi a pensare, quando una crisi richiede misure e decisioni urgenti e il costo di un errore è estremamente alto? Come si può indovinare questa idea e non commettere errori e non accelerare il percorso verso il fallimento dell'impresa?

In questo articolo esamineremo le tecnologie per lo sviluppo di strategie creative per superare una crisi.

Qualunque soluzione corretta deve basarsi sulla raccolta di informazioni. In tempi di crisi, questo è ancora più un compito prioritario.

Ad esempio, ricordiamo la storia di una delle aziende leader nel mondo, la Nokia Corporation. All'inizio del 1992, la Finlandia attraversava una grave crisi economica, causata dal crollo del suo principale partner economico: Unione Sovietica. Gli ordini sono scomparsi, il flusso di denaro sui conti si è interrotto, nuovi mercati di vendita non sono stati preparati. Nokia ha dovuto affrontare la solita domanda russa: cosa fare?! Il management dell'azienda aveva opzioni d'azione identiche a quelle affrontate oggi dai dirigenti russi:

• Aumentare la liquidità dell'azienda e concentrare gli sforzi sulla riscossione dei crediti. Ridurre il più possibile le spese, abbandonare aree a basso profitto e nuovi progetti, licenziare quanto più personale possibile. Ridurre i costi di sviluppo e aspettare “stupidamente” la fine della crisi con il cuscino finanziario esistente, nella speranza che un giorno la crisi finisca e i clienti ritornino, perché il nome è stato stabilito e i processi aziendali sono stati snelliti (spesso dimenticando che i clienti “ragazze memoria”, che dura due mesi).
• Concentrazione di tutte le forze e risorse in un'unica direzione già esistente.
• O, al contrario, nella direzione più promettente di tutti i processi aziendali, ricostruiti per nuovi prodotti, mercati e nuovi clienti. Formazione del personale per nuove mansioni, completo abbandono dei vecchi schemi lavorativi. Reclutare e sfruttare attivamente il potenziale creativo dei nuovi dipendenti. (Sfortunatamente, di solito in questo caso, l'inerzia del pensiero del leader tira fuori abitualmente vecchi schemi che funzionavano una volta, durante un periodo di prosperità e di “calma ben nutrita”). Questa opzione prevede la creazione di una nuova azienda sotto la vecchia insegna, dove tutto è nuovo: persone, struttura, idee!
• Opzione intermedia. Ricerca attiva di prodotti, servizi, clienti, mercati radicalmente nuovi. Ristrutturazione completa dell'azienda per adattarla alla situazione attuale. Massima intensificazione del lavoro per tutti i dipendenti, trasferimento ad orari di lavoro irregolari e installazione di letti pieghevoli in ufficio. Creazione di team di progetto e tester rapidi, ad es. immediatamente, quando nasce una nuova idea imprenditoriale, testandola nella pratica sotto forma di progetto pilota, analisi e processo decisionale sull'avvio di una direzione o dell'altra.

Nokia è stata costretta a fare una scelta rischiosa. Nel maggio 1992, Jorma Ollila, a capo dell'azienda, decise di tagliare tutti gli altri dipartimenti e di concentrare le capacità scientifiche e produttive sulle telecomunicazioni, che in precedenza portavano non più del 15% dei profitti dell'azienda. Ma come è arrivato Jorma a questa decisione non banale, di cui non tutti i leader sono capaci? Qualcuno dirà che questa è intuizione aziendale e o il manager ce l'ha oppure no. E in parte avranno ragione. Qualcuno dirà che i finlandesi sono finlandesi e la loro gestione è speciale e non si adatta allo spazio russo. Ma per capire, dobbiamo guardare su quali principi, idee, tecnologie si basa l’adozione di decisioni aziendali non standard?

Qualsiasi buona decisione deve basarsi sulla raccolta di informazioni. In tempi di crisi, questo è ancora più un compito prioritario. Il top management dell'azienda dovrebbe sempre monitorare costantemente la situazione. Ma se un'azienda non dispone di un sistema per raccogliere e sistematizzare le informazioni sulla situazione attuale del mercato, non può inventare nulla di fondamentalmente nuovo. Questa non è la “nostra” azienda.

La “nostra” azienda deve innanzitutto riconsiderare lo schema dei flussi di informazioni provenienti dal mondo esterno. Tutti i dipendenti dell'azienda, e in primo luogo i reparti vendite e acquisti, dovrebbero avere il compito di raccogliere informazioni e della loro analisi sistematica. È chiaro che ciò è impossibile se il reparto vendite è già stato ridotto, il reparto marketing è già stato disperso, anche se è lui a venire prima! – professionalmente responsabile di guidare l’azienda fuori dalla crisi. (Tornando a Nokia: è proprio grazie alla sua capacità di rispondere con sensibilità ai frequenti cambiamenti del mercato e di adottare istantaneamente gli ultimi sviluppi e tecnologie che questa azienda ha raggiunto il successo globale).

In tempi di crisi, la principale fonte di idee imprenditoriali è il personale dell’azienda.

Sulla base delle informazioni ricevute, è importante formulare, comprendere e comunicare al personale, compresa la donna delle pulizie, un'idea imprenditoriale, nel cui sviluppo dovrebbero essere coinvolte quante più persone possibile nella fase iniziale.

La creazione di un unico quartier generale del cervello da parte dei leader dei team di progetto di crisi con successivo quartier generale del cervello, cioè non gravato, non vincolato da convenzioni, tradizioni, abitudini, tempeste: la base della gestione creativa. Possiamo supporre che in questa fase il 99% delle idee sono spazzatura, ma l'1%, se colto dal management, permetterà all'azienda di fare un passo avanti.

Sfortunatamente, i registi russi credono fermamente che la maggior parte dei loro subordinati non possa inventare nulla di utile ed è più facile fare tutto da soli. Ma! La mancanza di delega dei poteri creativi all’interno dell’azienda durante una crisi è il chiodo sulla bara dell’azienda!

Ma diciamo che ne abbiamo alcuni idee interessanti. Quale dovresti scegliere, poiché un cambiamento di strategia è un fenomeno irreversibile? E in caso di crisi, il capo dell'azienda, come il minatore, commette un solo errore. La risposta corretta è una sola, crudele, ma onesta: solo attraverso la sperimentazione possiamo capire se abbiamo inventato qualcosa di utile (un'idea, un modo per risolvere un problema, ecc.). Allo stesso tempo condividi opinioni, valutazioni, suggerimenti, racconta la tua idea a clienti, controparti, chiunque, e vedi e ascolta le reazioni delle persone.

"Ma la mia bella idea può essere rubata e implementata più velocemente di me", urlerà il manager sospettoso! Senza senso! Inoltre, questo sarebbe meraviglioso per l'economia dello Stato e della società! Ma questo non accadrà, perché l'idea è tua ed è costruita principalmente sulla base della risorsa che hai: tempo umano, informativo, creativo. Non è così facile sentirsi (provare, è utile perché redditizio) lanciare l’idea di qualcun altro proprio perché è estranea e non è passata per il cervello di qualcun altro – il tuo concorrente! - l'intero percorso dall'inizio al processo decisionale, in particolare alla sua attuazione. Pertanto, sperimenta, cerca e ascolta come il mercato risponde alla tua, in particolare alla tua, attività!

L'esperimento dovrebbe essere il più economico possibile, con un chiaro risultato atteso. Cinque, sei, dieci sondaggi rapidi e troverai sicuramente la tua giusta strategia. Non essere modesto, non esitare, non aspettare Dio sa cosa (presto potresti non avere nulla da perdere): i cambiamenti avvengono solo attraverso le azioni. Sfortunatamente, una caratteristica del management russo è che molte idee imprenditoriali non vanno oltre conversazioni del tipo “non sarebbe carino… ma se facciamo questo… ecc”. E poi non succede nulla. A meno che non si arrivi inevitabilmente al fondo...

E qui è importante capire che, in caso di crisi, la principale fonte di idee imprenditoriali è il personale dell’azienda. Ma affinché ciò accada, il manager deve ricordare alcuni punti importanti.

Il personale è pronto a proporre idee e ad assumersi la responsabilità della loro attuazione solo se nell'azienda esiste un "diritto a commettere errori", che richiede al top management di introdurre ufficialmente questo diritto e di implementarlo rigorosamente in futuro. Altrimenti, abbiamo una situazione tipica: su ogni dipendente pende la spada premonitrice del licenziamento, e qualsiasi iniziativa viene percepita da questo dipendente come un rischio di essere “visto da un punto di vista sfavorevole e, di conseguenza, dire addio a un pezzo di pane. E l’attività creativa delle persone diminuisce drasticamente, il che aggrava ulteriormente la situazione in azienda. Il dipendente deve sapere che ha (e-e-e-t) il diritto di sbagliare, seppure nell'ambito che la direzione gli ha delineato, ma che dipende direttamente dal suo (e-g-o) livello di competenza.

Una crisi non tollera un vuoto informativo; viene immediatamente riempita da voci negative, pettegolezzi e paure.

Introduzione della politica " porte aperte“quando il top management dell’azienda non si nasconde vigliaccamente dai dipendenti perché non sa cosa dire loro sul futuro, ma dialoga apertamente, con coraggio e onestà, consulta e permette (e inoltre incoraggia) i dipendenti di generare nuove idee e implementarli prima in un esperimento e poi in un progetto più ampio.

Affinché in un'azienda possano emergere nuove idee imprenditoriali, la velocità di diffusione delle informazioni dalle strutture più elevate a quelle più basse e viceversa diventa estremamente importante. Una crisi non tollera un vuoto informativo; viene immediatamente riempita da voci negative, pettegolezzi e paure, che riducono ulteriormente l’efficacia dei dipendenti.

Se nuova strategia formato, tutti devono esserne informati e la sua attuazione deve iniziare immediatamente. Non da accantonare, ma da implementare a tutti i livelli aziendali.

Lasciate che vi faccia un esempio tratto dalla vita “pacifica”. Un'azienda russa di successo ha deciso di avere ancora più successo e ha ordinato una strategia rivoluzionaria alla più grande azienda occidentale. Sono stati spesi milioni di dollari, consulenti e top manager hanno lavorato 24 ore su 24, sono stati elaborati gigabyte di informazioni, tutti i piani aziendali e i processi aziendali sono stati scritti. Evviva! Tutto è pronto, non resta che attuare quanto previsto. Ma... è arrivata la svolta vacanze invernali, poi - la fine dell'anno finanziario, e poi arriva l'estate, il periodo delle vacanze, beh, cosa si può cambiare quando tutti vogliono rilassarsi. Di conseguenza, l’attuazione della strategia è iniziata un anno dopo la sua creazione. Ma il mercato è già cambiato. Tutto ciò che è stato inventato, che potrebbe davvero portare enormi profitti, potrebbe portarli, ma solo un anno fa! Di conseguenza, milioni furono sprecati! Cosa possiamo dire di un periodo di crisi, quando i piani devono essere attuati immediatamente, subito! Quanto amaramente viene trattata la nostra economia russa dal detto sul "lungo sfruttamento". E per qualche motivo siamo ancora orgogliosi di lei. Recuperiamo il ritardo: questo è autoinganno, autogiustificazione della nostra lentezza, pigrizia, una certa "esclusività" e "originalità"! Ci imbarcheremo e basta... Forse un giorno andremo, dopo tutto?

Avere un sogno provoca in una persona un pensiero creativo e non convenzionale e, di conseguenza, mosse aziendali non banali.

Delega, delega e ancora delega, un tema che ha fatto breccia, ma che ancora non viene accettato, non realizzato, non dominato dal business come base ideologica per aumentare l'efficienza di un'azienda in ogni momento, soprattutto in caso di crisi.

E naturalmente, avere un sogno in azienda, i sogni con la D maiuscola. Quando non ci sono soldi, le persone, e soprattutto i nostri russi, sono pronti (tale è la mentalità) a lavorare per i propri sogni. Oggi più che mai il tema della missione aziendale e del suo significato sociale diventa particolarmente attuale in un'epoca di cambiamento, perché è un mezzo di sopravvivenza. Non solo materiale, ma essenziale. Per cosa sto vivendo? Avere un sogno provoca in una persona un pensiero creativo e non convenzionale e, di conseguenza, mosse aziendali non banali.

Centro di innovazioneè nella testa del leader. Se non c'è una sola idea folle, l'azienda è fuori! Se non hai le tue idee, devi cercare persone che le generino. E qui ci sono due opzioni: cercarle in stile Manilov in un sogno o assumere nuovi dipendenti creativi (e qui molto dipende dalla selezione professionale e dal livello di professionalità del personale delle risorse umane dell'azienda). Terzo, coinvolgere consulenti esterni, il che consente anche di ottenere buoni risultati.

Le iniziative aziendali non standard possono davvero aumentare la redditività di un’azienda anche in tempi di crisi.

Lasciate che vi faccia un esempio. Di recente, una delle società di San Pietroburgo mi ha chiesto di aiutarla ad aumentare il volume delle vendite pubblicitarie telefoniche (le aziende farmaceutiche di Mosca sono state invitate a partecipare a un congresso medico), ma non attraverso banali corsi di formazione sulle vendite, ma sviluppando modelli di discorso fondamentalmente nuovi per i responsabili delle vendite in tempi di crisi. Era ovvio che l'azienda non disponeva di risorse creative sufficienti.

Non descriverò tutti gli sviluppi creati durante la formazione, ne citerò solo uno. Non è un segreto quanto possa essere difficile per un venditore superare la barriera della segreteria, ottenere dalla segretaria i numeri di telefono, gli indirizzi e-mail e semplicemente i nomi dei decisori. Per risolvere questo problema, attraverso sforzi congiunti è stato sviluppato il seguente schema per l'ingresso nell'organizzazione. La conversazione con il segretario è stata strutturata come segue: "Buongiorno a lei... mi chiamo Ivanov Ivan Ivanovich... la città di San Pietroburgo... con il quale ho l'onore di parlare..." Solo quattro frasi, ma pronunciate lentamente, con calma, con dignità - hanno prodotto effetto shock culturale. La segretaria cadde per un po' in uno stato di torpore, poi, si udì, raddrizzò le spalle all'altro capo del filo e, accettando le regole del gioco, cominciò a provare a parlare allo stesso modo! Di conseguenza, le segretarie hanno iniziato a raccontare tutto all'interlocutore, fino a fornire cellulari i loro leader, cosa che è loro severamente vietata. Alla fine, grazie a soluzioni non standard (che all'inizio sembravano folli), il risultato che l'agenzia pubblicitaria aveva ottenuto senza successo per tre mesi è stato raggiunto in due settimane.