PR в кризисной ситуации на примере компании Pepsi Cola. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем опыт зарубежных компаний - реферат Как компании выживают в кризис опыт иностранный

Осенью 1920 года у Форда начались серьезные проблемы. Он задолжал денег банкирам, продажи сильно упали и компания Ford Motor теряла по 20 долларов на каждой произведенной машине.

Этот кризис сподвигнул компанию на первые шаги во внедрении бережливого производства, что в результате покрыло все долги и помогло пережить годы рецессии.

Но начнем с предыстории.

К 1919 году модель автомобиля Ford — T была феноменально успешна и занимала 40% внутреннего рынка. На ряду с запущенной конвеерной линией и другими современными производственными методами, Форд получал небывалые прибыли. Генри Форд оставлял совсем немного прибыли для себя, все остальное он ре-инвестировал в развитие компании. Он потратил $60 миллионов долларов на проект River Rouge и, как минимум, $15 миллионов на угольные и железорудные шахты. Компания также построила ряд заводов по всей стране.

Но пока внимание Генри Форда было сфокусировано на Ford Motor, другие ко-собственники считали, что прибыли компании должны быть поделены. В частности, The Dodge Brothers настаивали на дивидендах с целью открытия своего собственного автомобильного производства и в последствии сильно подставили The Ford Motor. Конфликт был жестким и этичность поведения обеих сторон до сих пор под вопросом. Но в финале, Форд откупился от ко-собственников в 1919-м за $20 миллионов, большую часть из которых он занял у Eastern bankers.

Рецессия 1920-1921 гг.

Ford Motor вошли в рецессию в 1920-1921 гг. с существенным долгом и заметным падением продаж. Роберт Лейси (Robert Lacey) так описывает рецессию:

“В первые месяцы после Первой мировой войны продавать автомобили было не сложно, поскольку за время войны все производство было переориентировано на оборонку. С приходом мира, спрос на автомобили значительно вырос, поскольку за время войны собрался немалый лист ожидания. С усилением спроса и экономическим бумом Детройт вдруг неожиданно почувствовал, как это приятно, когда у Америки есть деньги.

Но этот бум закончился также неожиданно летом 1920-го, как и начался. Напуганное инфляцией, федеральное правительство изымает $6 миллиардов долларов из экономики. И автомобильный мир опять встречает свое дно. Удивительно, как быстро потребитель смиряется с ржавчиной и неполадками своего старого авто, которое еще вчера собирался безотлагательно заменить. Экономия есть экономия. Отказ от нового автомобиля — это самый естественный вид экономии в часы рецессии, которые опять накрыли Штаты.”

Ответ Форда.

Похоже, что кризис всегда действовал на Генри Форда ободряюще, инициируя в нем упрямство и фантазию. Он успешно проводил компанию через несколько подобных кризисов в прошлом.

Первой реакцией Форда было обрезать цены до максимального уровня во всей автомобильной истории (раньше это срабатывало). Но несмотря на свое доминантное положение на рынке, компания была не способна предотвратить национальный спад в одиночку. Продажи упали еще больше и ситуация выглядела еще более безнадежной. Генри Форд даже организовал гигантские распродажи, которые включали офисные столы, принадлежности и точилки для карандашей.

Общее мнение сошлось на мысли, что Форд потеряет контроль над компанией в пользу банкиров, которым к тому времени он уже был должен $60 миллионов. Банкротство казалось неизбежным.

Эрнест Канцлер (Ernest Kanzler) руководил Fordson tractor operations во время 1-ой Мировой. Он показал высокую эффективность в уменьшении запасов и высвобождении помещений завода посредством организации поставок и отгрузок “точно в срок”, тоесть именно тогда, когда они были необходимы. В 1919-м, Форд нанимает Канцлера на завод Highland Park, чтобы он сделал тоже самое. Канцлер только начал свою работу, когда рецессия больно ударила по экономике.

Когда стратегия Форда по уменьшению цены не спровоцировала увеличения объемов продаж, Форд и Канцлер поняли, что стратегия с уменьшением запасов может спасти ситуацию. К тому времени, Highland Park задыхался в запасах и запасных частях. На складах было заморожено почти $88 миллионов. Канцлер принялся за работу. Так родились поставки “точно в срок”.

К весне 1921-го, Форд выплатил все свои долги, а компания имела $20 миллионов долларов наличными. Производительность также увеличилась. До рецессии, заводу Highland Park требовалось около 15 человек в день на производство 1 автомобиля. После внедренных изменений они стали обходиться 9, а это 40% в уменьшении затрат на персонал! Ко всему прочему, Генри Форд укрепил свои позиции и потерял зависимость от Eastern bankers.

В качестве заключения.

Компания Генри Форда пережила кризис 20-х и усвоила важные уроки на долгое время. После Второй мировой войны, Тойота изучила методы и операционные инновации Форда и многие из них адаптировала. Одним из таких, взятых на вооружение, инструментов стала концепция поставок “точно вовремя”.

Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».

За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.

Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах - как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.

Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.

Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.

Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» - нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.

Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемости предприятия при его разрастании. На этом этапе всегда найдутся люди, которые не знают и не разделяют основных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как следует, не знают, но полагают себя «стержневым столпом фирмы». Особенно опасно, если такие люди попадаются среди работников «первой линии», то есть, тех, кто напрямую работает с потребителем, так как об их ошибках и/или негативном настрое первые лица предприятия могут никогда не узнать и не будут представлять себе, каких выгодных потребителей и какие выгодные заказы с их стороны они упустили. У автора был случай, когда на звонок важного потребителя ответил довольно сообразительный, но плохо информированный работник фирмы. Не зная толком сути вопроса, он дал негативную оценку новой продукции, и только когда окружающие поняли, что происходит, они вовремя перехватили трубку. Важный и перспективный заказ, в итоге, был спасен. Выяснилось, что новая продукция не получила должного информационного обеспечения в стенах фирмы.

Справиться с таким кризисом можно только путем постоянного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте фирмы «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, желательно, по взаимному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник вскоре после этой истории ушел, отпустили его без особенного сопротивления.

Четвертый кризис , настигающий бурно развивающуюся фирму, широко описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под них начальные платежи под полученные от потребителей авансы, фирма часто оказывается без наличных средств и ей не на что вести повседневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать зарплату сотрудникам и т.д. Многие фирмы оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.

Фирма автора преодолела этот кризис, послав его и еще нескольких ведущих менеджеров учиться и постигать «тайны финансового менеджмента». Результатом явилось создание последовательного графика платежей, в результате чего в фирме всегда были деньги, и работники в шутку заговаривали о продолжении учебы, дескать, в результате еще что-нибудь улучшится.

Пятый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни фирмы. Основные процедуры выработаны, основные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность состоит в том, что, с течением времени, основные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более молодые, или более удачливые конкуренты.

Основная проблема преодоления пятого кризиса состоит в том, что для этого необходимо включить «социальные лифты», смелее выдвигать молодых, амбициозных, и перспективных работников на руководящие должности. Тогда и только тогда они могут сдвинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» фирмы. Примером может послужить назначение «сталинским наркомом» цветной промышленности 35-летнего на тот момент Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту почти полвека, и даже попал в книгу рекордов Гиннеса, он был образцом прямоты и заботы об интересах дела. Так что, когда нужно было на заседании высокой комиссии дать отпор не совсем корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить известный жест. Но, к сожалению, в современном российском обществе использовать для развития такой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Альтернативой служит «разнузданный непотизм», который, наряду с коррупцией, является одним из основных тормозов российской экономики.

Шестой кризис заключается в рутине повседневной деятельности, бизнес начинает угасать, как только сотрудники и владельцы бизнеса теряют интерес к жизни. Когда становится скучно, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются негативные черты ситуации. Кто не расширяется и не растет, тот неизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сразу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для фирмы.

Борьба с рутиной - дело и сложное и простое. Простое потому что стоит просто разнообразить внутреннюю и внешнюю жизнь фирмы, все время создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, так как очень многие не понимают, зачем это делать, ведь, дескать, и так все хорошо. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление подобных настроений.

С шестым кризисом тесно связан седьмой, кризис среднего возраста. Фирма впадает, фактически, в какое-то подобие ступора. Неясно, куда дальше стремиться, вроде основные дела в жизни сделаны, бизнес работает, семья развивается, старые дела заканчиваются, а новые начинать поздно. У многих работников может возникнуть депрессия. Падает гибкость в восприятии старых и освоении новых идей.

Выходом может быть обучение, освоение новых знаний, аккумулирующих свои и чужие жизненные ситуации и связанный с ними опыт. Действия менеджеров должны быть ориентированы на повышение жизненной мудрости и постижение коллективного опыта.

МакКинси говорит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и любого, протекает в течение нескольких ступеней:

• Сначала менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение довольно короткого периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают радикальные перемены в своей жизни и жизни фирмы;
• «Подострая» фаза продолжается более длительное время, в течение которого идут эксперименты с изменениями, но люди не проводят существенных пертурбаций;
• Так называемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых проблем в предположении, что успеть их сделать и позднее;
• Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» - образа как у сотрудников, так и у фирмы в целом. В результате формируется новое мировоззрение, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и более амбициозными, так как они будут опираться на опыт и умения сотрудников и собственников фирмы.

Использование таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие фирмы. Главное - вовремя диагностировать наличие и/или приближение кризиса и принять соответствующие меры. Надо сказать, что перечисленные меры не являются исчерпывающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и реализовать все свои задумки для преодоления кризисов.

The Village заканчивает неделю предпринимательства. Мы уже составили рейтинг успешных молодых предпринимателей России, объяснили, почему решение оставить офис ради собственного дела может быть самым важным в жизни, и рассказали о предпринимателях, выигравших от санкций. Сейчас вспоминаем известные компании, которые зародились в кризис.

8. Великие компании, которые появились на свет в кризис

adidas

Будущие спортивные бренды adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала - домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву - из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей - Адольф - придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец.

Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своём заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привёл к тому, что компанию было решено разделить на две - Адольф основал adidas, а его брат - Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жёстко конкурируют до сих пор.

Lego

«Великая депрессия», которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар Депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt - «играть хорошо».

В это время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле - Готфрид, который затем возглавит компанию. До 1947 года Lego были обычными производителями деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа - пластиковых кубиков, которые могут соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрёл крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего - пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрёл мировую известность.

Burger King

Кризис - хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок - McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис - так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». McDonald’s славились постоянством своего качества, но вызывали ассоциации с конвейером.

На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию - «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подали на них в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10 %.

FedEx

Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены OAPEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям - сократить число рейсов.

Именно в таких тяжёлых условиях на свет появилась Federal Express - «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Её основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния ещё во время учёбы в университете - этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.

Для воплощения плана ему потребовалось купить самолёты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого - найти инвестиции и получить кредиты общим объёмом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировали себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию - теперь FedEx занимались только срочными заказами, «которые было необходимо доставить ещё вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году - выходит на IPO.

Starbucks

1987 год запомнился из-за «чёрного понедельника» - 19 октября произошло самое большое падение индекса Доу-Джонса за всю его историю - 22,6 %. И в этом же году Говард Шульц купил не очень успешную сеть кофейных магазинов Starbucks. Её основатели - два преподавателя и писатель - хорошо разбирались в кофе, но предпринимательской хваткой не обладали. В 1971 году они решили, что в их родном Сиэтле нигде нельзя купить нормальный вкусный кофе, скинулись по полторы тысячи долларов и открыли свой магазинчик.

В 1982 году их бизнес трещал по швам, и они взяли к себе в управляющие Говарда Шульца. Шульц, съездив в Италию, заразился идеей открыть на базе магазина кофейню «в итальянском стиле» - место для общения и для любителей кофе. Основатели Starbucks были уверены, что хороший кофе можно приготовить только дома, поэтому отказали Шульцу. Спустя пять лет он вернулся и купил у них умирающий бизнес. Starbucks стал символом «третьего места», то есть комфортного пространства, промежуточного между домом и офисом, которое идеально подходит и для уединения, и для общения, и для работы. Кофейни Starbucks быстро заполонили США, а затем появились ещё в 49 странах. Сейчас это самая крупная мировая сеть кофеен.

Wikipedia

Онлайн-энциклопедия появилась на свет в период «кризиса доткомов». Wikipedia, конечно, не выросла в прибыльную компанию (это некоммерческая организация, существующая на пожертвования), но совершенно точно стала одним из символов «новой экономики». В 1999 году Джимми Уэйлсу пришло в голову создать бесплатную научную онлайн-энциклопедию, которую по собственному желанию и безвозмездно будут писать учёные. Предполагалось, что лучшие умы мира будут создавать максимально качественный контент, контролируя друг друга. Для этого каждая статья должна была пройти семь ступеней проверки! С такими требованиями к качеству проект Nupedia развивался очень медленно: через год после открытия была опубликована всего 21 статья.

Wikipedia появилась как небольшое ответвление Nupedia, она позволяла создавать статьи всем желающим и благодаря системе Wiki делать правки в реальном времени. В первый же месяц в Wikipedia было создано 200 статей, а за год - 18 тысяч. Очень быстро Уэйлс понял, что энциклопедия должна стать мультиязычной, и это во многом определило её успех. Сейчас статьи на английском языке составляют небольшой процент от всех статей. Wikipedia интересна не только тем, что заполняется добровольцами, но и структурой самой организации. Практически все сотрудники компании - волонтёры и работают бесплатно. Деньги, которые то и дело просит Джимми, в основном идут на обслуживание инфраструктуры, поддерживающей сайт.

Американский учёный, статистик и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг выделял 15 принципов построения бизнеса, которые актуальны и по сей день. Каждый пункт, по сути, отдельная стратегия выхода компании из кризиса.

Каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы обязаны сделать определенные выводы, чтобы обратить ее в пользу. Так, Ваш коллега из Санкт-Петербурга сформулировал личное правило, после того, как потратил 2 млн рублей на бизнес, который не заработал. Благодаря своему правилу за следующие два года он смог основать три новых бизнеса и вовремя отказался от десятка идей.

В статье Вы найдете еще 4 истории Ваших коллег, которые окажут пользу бизнесу.

В совокупности эти стратегии должны привести предприятие к системной оптимизации. А это значит, что компания сможет удовлетворить потребности всех связанных с ней групп людей – покупателей, сотрудников, собственников, поставщиков и общества в целом.

Меры выхода компании из кризиса

1. Стремитесь к непрерывному улучшению продукции (услуг) для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Дивиденды следующего квартала не так важны, как возможность компании существовать через 10–20 лет. Постоянство цели означает принятие руководством следующих обязательств: введение инноваций (технологических, маркетинговых, производственных) и долгосрочного планирования, выделение ресурсов на исследования и обучение, постоянное совершенствование продуктов и услуг.

2. Разработайте новые принципы. Мы вошли в новую экономическую эру. Больше нельзя терпеть деятельность, которая выполняется на глазок, пора перестать использовать материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключаются их обязанности, и боятся спросить, устаревшие методы обучения, неадекватное и неэффективное руководство, менеджеров-временщиков.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля качества. Проверки, контроль для улучшения качества, переделка – всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота предприятия, поздно заботиться о качестве. Оно уже содержится в продукции – плохое или хорошее. Во многих компаниях работа отдела качества сводится лишь к информированию руководителей о количестве дефектных изделий или к сравнению ежемесячных показателей уровня качества. Качество же достигается не в результате проверки, а благодаря правильно выстроенному производственному процессу и его постоянному улучшению.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного партнера для каждого вида поставок и выстроить с ним долговременные отношения, основанные на лояльности и доверии.

• Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Так Вы улучшите качество и производительность, а значит, снизите затраты. Качество надо «встраивать» в продукцию на стадии проектирования. Каждый экземпляр Вашей продукции следует рассматривать как единственный в своем роде. Непрерывно совершенствуйте методы испытаний и прислушивайтесь к мнению потребителей.

6. Введите обучение на рабочих местах. Менеджеров нужно обучать так, чтобы они знали о компании все – от исходных материалов до сведений о потребителях.

7. Стимулируйте лидерство. Пересмотрите методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим. Лидеры должны знать работу своих подчиненных и иметь право информировать высшее руководство о необходимых изменениях.

8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее. У страха много обличий: страх увольнения, ошибки, годовой аттестации и т. д. Например, нередки случаи, когда производственные рабочие из-за боязни наказания скрывают от менеджеров недочеты, которые регулярно повторяются. Стремитесь, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы.

9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при производстве и эксплуатации продукции и в ходе оказания услуг.

10. Откажитесь от пустых лозунгов. Обращенные к рабочим призывы вроде «повышайте производительность» лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев плохое качество и низкая производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.

11. Устраните количественные нормы для рабочих. В погоне за нормой допускается очень много дефектов. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая или сдельная оплата труда – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Вы должны заменить количественные задания компетентным и разумным лидерством.

12. Исключите управление по целям. Набор внутренних целей (например, снизить в будущем году затраты на гарантийное обслуживание на 10%) без указания метода их достижения не дадут результата. Менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что необходимо делать. Фактически все сводится к обычному управлению с помощью страха.

13. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Например, откажитесь от ежегодных аттестаций и рейтингов. Оценка людей по их вкладу вознаграждает преуспевающих в рамках существующей системы, но не поощряет попытки улучшить эту систему.

14. Введите всеобъемлющую программу обучения и самосовершенствования. Организации нужны не просто хорошие люди, но хорошие специалисты, навыки которых улучшаются благодаря образованию.

15. Добейтесь, чтобы все в компании работали над коренными изменениями и делали это коллективно. Разработайте поэтапный план преобразований и распределите ответственность и полномочия между сотрудниками.

Слова о том, что кризис это не только угрозы, но и возможности для быстро думающих руководителей и их компаний, кочуют из статьи в статью и уже навязли в зубах.

«Кризис – это ваш шанс!», - с придыханием вещают гуру бизнеса. «Мы научим Вас зарабатывать в трудные времена», - бьются в истерике консалтинго- компании, пытающиеся хоть как-то привлечь к себе клиентов в условиях сокращения бюджетов на обучение персонала. «Кризис - это уникальный шанс вырваться вперед, обогнать конкурентов, увеличить свою долю рынка. Нужно только найти хорошую бизнес-идею», - с умным видом рассуждают аналитики в различных ток-шоу. Но как быть обыкновенному директору обычной российской компании, когда даже остановиться и просто подумать нет времени, когда кризис требует принятия срочных мер, решений, а цена ошибки чрезвычайно высока? Как же угадать эту идею и не ошибиться, не ускорить путь к банкротству предприятия?

В этой статье мы рассмотрим технологии разработки креативных стратегий выхода из кризиса.

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача.

В качестве примера вспомним историю одной из ведущих компаний мира, корпорацию «Нокиа». В начале 1992-го года Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера – Советского Союза. Исчезли заказы, прекратилось поступление денег на счета, новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Перед компанией «Нокиа» встал обычный русский вопрос: что делать?! У руководства компании были варианты действий, те же самые, что и перед российскими директорами сегодня:

• Повысить ликвидность компании, сконцентрировать усилия на возврате дебиторской задолженности. Сократить максимально расходы, отказаться от малоприбыльных направлений и новых проектов, уволить как можно больше персонала. Сократить расходы на развитие и «тупо» переждать кризис на имеющейся финансовой подушке безопасности, в надежде на то, что кризис когда-нибудь закончится, и клиенты вернутся, ведь имя-то наработано и бизнес-процессы отлажены (зачастую забывая, что у клиентов «девичья память», которой хватает месяца на два).
• Концентрация всех сил и ресурсов на одном, уже имеющемся направлении.
• Или, наоборот, - на самом перспективном направлении всех бизнеспроцессов, заново отстраиваемом под новые продукты, рынки, под новых клиентов. Обучение персонала под новые задачи, полный отказ от старых схем работы. Активный набор и использование творческого потенциала новых сотрудников. (К сожалению, обычно в этом случае инертность мышления руководителя привычно вытаскивает «из загашника» старые схемы, которые работали когда-то, в период благополучия и «сытого спокойствия»). Данный вариант предполагает создание новой компании под старой вывеской, где новое все – люди, структура, идеи!
• Промежуточный вариант. Активный поиск кардинально новых продуктов, услуг, клиентов, рынков. Полная реструктуризация компании под текущую ситуацию. Максимальная интенсификация труда всех работников, перевод на ненормированный рабочий день и установка раскладушек в офисе. Создание проектных команд и быстрых пробников, т. е. сразу, при возникновении новой бизнес-идеи, отработка ее на практике в виде пилотного проекта, анализ и принятие решения о запуске того или иного направления.

«Нокиа» была вынуждена сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну. Но как Йорма пришел к этому нетривиальному решению, на которое способен далеко не каждый руководитель? Кто-то скажет, что это бизнес-интуиция, и она или есть у руководителя, или нет. И будут отчасти прав. Кто-то скажет, что финны – это финны и их менеджмент особенный, и он не подходит под российские просторы. Но, чтобы разобраться, нам потребуется посмотреть, а на каких принципах, идеях, технологиях в принципе основывается принятие нестандартных бизнес-решений?

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача. Топ-менеджмент компании всегда должен быть в постоянном мониторинге ситуации. Но если в компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей ситуации на рынке, ничего принципиально нового она придумать не может. Это – не «наша» компания.

«Наша» компания должна, в первую очередь, пересмотреть схему информационных потоков из окружающего мира. На сбор информации и ее системный анализ должны быть брошены все сотрудники компании, и в первую очередь – продажные и закупочные подразделения. Понятно, что это невозможно, если отдел продаж уже сокращен, отдел маркетинга уже разогнан, хотя именно он – и в первую очередь! – профессионально отвечает за выведение компании из кризиса. (Возвращаясь к «Нокиа»: именно благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, эта компания добилась мирового успеха).

В условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании.

Исходя из поступившей информации, важно сформулировать, осознать, довести до персонала, включая уборщицу, бизнес-идею, в разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно больше людей.

Создание из руководителей кризисных проектных команд единого мозгового штаба с последующими мозговыми, то есть не обремененными, не скованными условностями, традициями, привычками, штурмами – основа креативного менеджмента. Мы можем предположить, что на данном этапе 99% идей – это мусор, но 1%, если он будет пойман руководством, позволит компании сделать шаг вперед.

К сожалению, у российских директоров есть стойкое убеждение, что большинство их подчиненных не могут придумать что-либо стоящее, и проще все сделать самому. Но! Отсутствие делегирования внутрь компании креативных полномочий в период кризиса – есть гвоздь в гроб компании!

Но пускай мы получили несколько интересных идей. Какую же выбрать, ведь изменение стратегии – это необратимое явление? А в кризис руководитель компании, как и минер, ошибается только один раз. Единственно правильный ответ существует, он жесток, но честен: только экспериментальным путем можно понять, а стоящую ли вещь (идею, путь решения проблемы и т. д.) мы придумали. При этом – делиться мнениями, оценками, предложениями, рассказывать свою идею клиентам, контрагентам, кому угодно, и – видеть, слушать реакции людей.

«Но мою классную идею могут украсть и реализовать быстрее, чем я», - завопит мнительный руководитель! Ерунда! Более того, для экономики государства, общества это было бы замечательно! Но этого не произойдет, потому что идея - ваша, и она выстраивается в первую очередь на базе имеющегося именно у вас ресурса – человеческого, информационного, креативного, временного. Не так-то просто услышать (попробуйте, это полезно, потому что выгодно) чужую идею запустить именно потому, что она чужая и не прошла в мозге другого – вашего конкурента! - весь путь от зарождения до принятия решения, тем более до ее реализации. Поэтому - экспериментируйте, ищите и слушайте, как откликается рынок на вашу, именно на вашу, активность!

Эксперимент должен быть максимально экономичным, с понятным ожидаемым результатом. Пять, шесть, десять быстрых пробников, и вы наверняка найдете свою правильную стратегию. Не скромничайте, не тушуйтесь, не выжидайте невесть чего (терять скоро может быть нечего) - изменения происходят только через действия. К сожалению, особенность российского менеджмента заключается в том, что многие бизнес-идеи не продвигаются дальше разговоров типа «а хорошо было бы… а вот если сделать так-то... и т. д.» А дальше – ничего не происходит. Разве что вы неотвратимо уходите на дно…

И здесь важно понимать, что, в условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании. Но для того, чтобы так было, руководителю необходимо помнить о нескольких важных моментов.

Персонал готов выдвигать идеи и брать на себя ответственность по их реализации только при наличии в компании «права на ошибку», что требует от топ-менеджмента официального введения этого права и его строгово в дальнейшем выполнения. В противном случае мы имеем типовую ситуации: над каждым работником висит домоклов меч увольнения, и любые инициативы воспринимаются этим работником как риск быть «замеченным с невыгодной стороны и, соответственно, – распрощаться с куском хлеба. И творческая активность людей – резко падает, что еще сильнее усугубляет ситуацию в компании. Работник должен знать, что он имеет (и-м-е-е-т) право на ошибку, пусть и в тех рамках, которые ему обозначило руководство, но которые напрямую зависят от его (е-г-о) уровня компетенции.

Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом.

Введение политики «открытых дверей», когда высшее руководство компании не прячется трусливо от работников, потому что не знает, что им сказать о будущем, а открыто, смело, честно идет на диалог, советуется и позволяет (более того, поощряет) сотрудникам генерировать новые идеи и реализовывать их сначала в эксперименте, а потом в более масштабном проекте.

Для того, чтобы в компании появились новые бизнес-идеи, архиважным становится скорость распространения информации от вышележащих структур к нижележащим и обратно. Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом, что еще сильнее снижает эффективность сотрудников.

Если новая стратегия сформирована, о ней должны быть оповещены все, и ее реализация должна начаться немедленно. Не откладываться в долгий ящик, а выполняться на всех уровнях компании.

Приведу пример из «мирной» жизни. Одна успешная российская компания решила стать еще более успешной и заказала стратегию прорыва в крупнейшей западной компании. Были потрачены миллионы долларов, консультанты вместе с топ-менеджерами работали круглые сутки, были обработаны гигабайты информации, прописаны все бизнес-планы и бизнес-процессы. Ура! Все готово, осталось только реализовать намеченное. Но… наступила череда зимних праздников, потом - закрытие финансового года, а там и лето, период отпусков, ну что тут можно менять, когда все хотят отдохнуть. В итоге к реализации стратегии приступили через год после ее создания. А рынок-то уже изменился. Все, что было придумано, что реально могло принести огромные доходы, принести, но - только год могло их назад! В итоге – миллионы выброшены на ветер! Что же говорить о периоде кризиса, когда задуманное нужно реализовывать немедленно, сразу же! Как же горько нашей российской экономике обходится поговорка про «долгое запрягание». А мы ею еще почему-то гордимся. Догоним – это самообман, самооправдание нашей неповоротливости, лени, некой «исключительности» и «самобытности»! Только запрягаем… Может, когда-нибудь все-таки и поедем?

Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.

Делегирование, делегирование и еще раз делегирование, тема, которая набил оскомину, но которая является до сих пор не воспринятой, не осознанной, не освоенной бизнесом идеологической основой повышения эффективности работы компании в любое время, тем более в кризис.

Ну и, конечно, наличие Мечты в компании, мечты с большой буквы. Когда нет денег, люди, а тем более наши, российские, готовы (таков менталитет) работать за мечту. Как никогда, тема миссии компании и ее социальной значимости становится особенно актуальной в эпоху перемен, потому что это средство выживания. Не только материального, но – сущностного. Для чего же я живу? Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.

Центр инноваций находится в голове у руководителя. Если там нет ни одной безумной идеи – компания в ауте! Нет собственных идей, – нужно искать людей, которые их генерируют. И вариантов тут два: по-маниловски искать таковых во сне или нанимать новых креативных сотрудников (и здесь многое зависит от профессионального отбора и уровня профессионализма HR-ов компании). Третье - привлекать внешних консультантов, что также позволяет получить хороший результат.

Нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность компании даже в условиях кризиса.

Приведу пример. Совсем недавно одна из петербургских компаний попросила меня помочь ей увеличить объемы телефонных продаж рекламы (привлекались московские фармацевтические компании к участию во врачебном конгрессе), но не путем банального тренинга продаж, а разработкой принципиально новых речевых шаблонов для менеджеров по продажам в условиях кризиса. Было очевидно, что собственного креативного ресурса у компании не хватает.

Не буду описывать всех наработок, созданных в ходе обучения, приведу только одну. Не секрет, как тяжело бывает продажнику пройти секретарский барьер, выяснить у секретаря телефоны, электронные адреса, да и просто фамилии лиц, принимающих решения. Для решения данной проблемы была совместными усилиями разработана следующая схема захода в организацию. Разговор с секретарем строился следующим образом: «Доброго Вам дня… меня зовут Иванов Иван Иванович… город Санкт-Петербург… с кем имею честь разговаривать…» Всего четыре фразы, но произнесенные неторопливо, спокойно, с достоинством – они производили эффект культурального шока . Секретарь впадала на некоторое время в ступор, потом, это было слышно, она расправляла плечи на другом конце провода и, принимая правила игры, начинала пытаться разговаривать в той же манере! В итоге секретари начинали рассказывать собеседнику все, вплоть до предоставления мобильных телефонов своих руководителей, что им строжайше запрещено. В конце концов, благодаря нестандартным решениям (которые в первый момент казались дикими), тот результат, который рекламное агентство безуспешно достигало три месяца, был получен за две недели.